▶️ ОСНОВАТЕЛЬ и генеральный директор консалтинговой компании «Второй пилот», помог больше 300 предпринимателям достигнуть целей в своей сфере

▶️ Бизнес-спикер РБК-ТВ, преподаватель Synergy Executive MBA

▶️ Создал технологию управления, которая приносит 100% результат вне зависимости от сферы деятельности

▶️ Клиенты каждый год растут минимум в 2 раза!

▶️ Автор книг

▶️ Технический предприниматель с экспертизой в алгоритмическом трейдинге, машинном обучении и промышленной автоматизации

▶️ Владелец производственной компании с оборотом 1,3 млрд рублей, управляет 155 сотрудниками

▶️ Самостоятельно разработал и внедрил 12 IT-модулей (AI-ассистенты, автоматизация CRM, контент-завод, мониторинг тендеров), которые кратно улучшили метрики продаж

▶️ Доказал способность восстанавливать бизнес в кризис: вытащил компанию из провала (прибыль упала со 170 до 10 млн) и вышел на траекторию 100 млн прибыли за год

1. Разработать стратегию развития компании на ближайшие 5 лет.
2. Высвободить временя собственника для решения стратегических задач компании.
3. Повысить эффективность работы HR блока.
4. Настроить сбор данных по ключевым показателям бизнеса, необходимых собственнику для принятия своевременных и грамотных решений.

1. Собственник более 45% времени посвящает развитию бизнеса, так как вышел из операционного управления
2. Новый административный директор при нашей поддержке производит настройку и реинжиниринг основных бизнес процессов, успешно реформирует структуру компании под новые цели развития
3. Выстроена финансовая аналитика, позволяющая принимать точные управленческие решения по увеличению прибыли.
4. Настроенная система совещаний в компании повысила вовлеченность ключевых сотрудников в компании, дала возможность оперативно выявлять и решать задачи по отклонениям от поставленных целей, собирать статистику и опираться на данные аналитики при принятии решений.

1. Проведена стратегическая сессия с участием топ-менеджмента компании.
2. Выстроена новая организационная структура компании, создана должность административного директора, разработана его рабочая инструкция, согласованы задачи и роль в компании.
3. Разработана карта принятия решений между ключевыми руководителями компании.
4. Сформирована финансовая служба компании.
5. Для части сотрудников в компании разработана и внедрена система оплаты труда на основе KPI.
6. Внедрены отчетно-аналитические и проблемные совещания.
7. Продолжается поддержка в найме на ключевые должности компании.

1. Обучить собственника и команду управлению по целям.
2. Вывести собственника из операционной нагрузки.
3. Настроить работу отдела продаж.

1. Внедрено управление по целям.
2. Уменьшена операционная нагрузка на собственника.
3. Систематизирована работа отдела продаж.

1. Проведен ряд сессий с собственником, на которых разбирались кейсы и проводился анализ ситуаций, вызывающих вопросы у собственника (сопровождение собственника с целью развития управленческих компетенций).
2. Проведена стратегическая сессия.
3. Проведен аудит работы отдела продаж, предложены рекомендации по улучшениям.
4. Создана маркетинговая стратегия, проведен анализ конкурентов

1. "Упаковка" имеющегося опыта, подготовка к открытию новых салонов.
2. Создание системы карьерного развития для ключевых направлений работы и концепта будущей Академии красоты.
3. Аудит текущего состояния бизнеса с целью открытия новых направлений развития.
4. Определение фокусных позиций для рекрутмента, необходимых для масштабирования бизнеса. Создание "продающих" описаний вакансий, формирование пула каналов поиска кандидатов с учетом особенностей турецкого рынка труда.

1. Управляющая команда готова к открытию новых салонов.
2. Разработаны карьерные лестницы для ключевых должностей.
3. У собственников появилось видение основных направлений развития, даны рекомендации по зонам улучшений текущего бизнеса.

1. Проведены интервью со всеми сотрудниками салона, создана Карта путешествия сотрудника (EJM), даны рекомендации по улучшениям.
2. Проведены интервью с клиентами салона, создана Карта путешествия клиента (CJM), даны рекомендации по улучшениям.
3. Проведен мозговой штурм по генерации идей для клиентского сервиса. по итогам штурма составлен план на 1 год.
4. Создана система карьерного развития для должностей направлений: парикмахерское искусство, ногтевой сервис, косметология, Академия красоты.
5. Проведен конкурентный анализ франшиз салонов красоты в аналогичных ценовых сегментах.
6. Предоставлены рекомендации и полная информация по упаковке франшизы.
7. Разработана методология расчета показателей уровня удержания клиентов.

1. Создание и внедрение документов, регламентирующих работу сотрудников.
2. Работа над материальной мотивацией сотрудников - создание KPI для ключевых должностей.
3. Работа с нематериальной мотивацией сотрудников - проведение мероприятий для коллектива.

1. Бизнес систематизирован.
2. Управляющая клиникой стала посвящать на 30% больше времени развитию клиник.
3. Внедрены регламенты, стандарты и KPI для ключевых сотрудников.
4. Решены вопросы собственников, связанные с упр

1. Проведена организационная диагностика компании.
2. Проведены интервью с клиентами, по итогам создана Карта пути клиента (CJM), даны рекомендации по улучшениям..
3. Созданы стандарты работы для ключевых должностей (ассистент, администратор, врач).
4. Созданы и внедрены рабочие инструкции старших медсестер.
5. Созданы и внедрены KPI и чек-листы исполнения стандартов работы для ассистентов, администраторов и врачей-стоматологов.
6. Проведен оффлайн тренинг: "Клиентоориентированный сервис".

1. Систематизировать бизнес.
2. Помочь в решении проблемы кадрового голода.
3. Помочь в масштабировании бизнеса.
4. Вывести собственников из операционных задач.

1. Бизнес систематизирован.
2. Решена проблема кадрового голода.
3. Количество магазинов увеличилось в 2 раза.
4. Уменьшена операционная нагрузка на собственников.

1. Разработана стратегия развития компании, определены рыночные цели на 5 лет.
2. Описаны и систематизированы основные и поддерживающие бизнес-процессы в компании.
3. Введены категории должностей.
4. Разработана система (материальной) мотивации для сотрудников.
5. Сформирована должность управляющего сетью магазинов.
6. Проведен найм сотрудников, готовых к работе в гибком графике.
7. Создана карта принятия решений.
8. Сформирован отчет PNL и ДДС.
9. Создан регламент проведения оценки качества работы инженеров.
10. Создан регламент взаимодействия инженеров с клиентом.
11. Созданы рабочие инструкции для ключевых должностей.

• уровень текучести персонала в несколько раз превышал уровень нормы;
• несколько попыток справиться с организационными проблемами не дали успеха;
• наблюдались взаимные обвинения между HR-департаментом и бизнес-подразделениями в связи с реализацией процесса адаптации.

1. Выявить причины текучести персонала.
2. Решить проблемы текучести персонала с помощью HR-инструментов.
3. Подготовить стратегию организационной трансформации по итогам диагностики.

1. Выявлены причины текучести персонала. Внедрены и переданы в использование инструменты для устранения текучести.
2. Внедрены регламенты и материалы для внутреннего обучения сотрудников.
3. Передана в работу стратегия организационной трансформации по итогам диагностики.

1. Проведено 155 интервью с сотрудниками компании разных уровней и департаментов
2. Структурированы организационные проблемы и выявлены их причины в управленческих и HR-процессах
3. Составлено несколько EJM - карты пути сотрудника для разных должностей с указанием точек приложения усилий
4. Разработана стратегия трансформации управленческих и HR-процессов, корпоративной культуры
5. Разработаны планы адаптации для сотрудников, занимающих должности с высоким уровнем текучести
6. Разработаны регламенты и материалы для внутреннего обучения и проведения итоговой оценки сотрудников, прошедших адаптационный период.

1. Построение системы управления в отделе продаж.
2. Постановка управленческого учёта.
3. Разработка стратегии развития компании.
4. Систематизация бизнес-процессов.
5. Внедрение системы совещаний

1. Бизнес систематизирован.
2. Разработаны и внедрены единые стандарты работы с клиентами и оказания услуги.
3. Выстроен процесс управленческого учёта.
4. Рост прибыли Х5 за 3 года

1. Проведена диагностика текущего состояния управления в компании.
2. Определены сильные и слабые стороны компании на рынке, выявлены приоритетные группы клиентов.
3. Описаны и систематизированы основные и поддерживающие бизнес-процессы в компании.
4. Разработана стратегия развития компании, определены рыночные цели на 5 лет, а также цели по выручке, прибыли, клиентам, процессам и персоналу.
5. Определены KPI и ответственные за достижение поставленных целей.
6. Внедрена система управленческого учёта – сформированы отчёты о прибылях и убытках и бюджет компании.
7. Оказано сопровождение руководителей в ходе подготовки и проведения ежемесячных отчётно-аналитических совещаний.
8. Разработана Книга продаж, KPI для менеджеров по продажам.
9. Разработана маркетинговая стратегия компании.
10. Выстроено развитие управленческой команды благодаря внедрению системы ежемесячных отчётно-аналитических совещаний.

1. Снизить зависимость компании от нескольких ключевых клиентов.
2. Выстроить структуру компании и функциональные обязанности сотрудников.
3. Настроить каналы привлечения клиентов (сайт, партнерская программа с застройщиками и строительными компаниями).

1. Проведена организационная диагностика, представлен перечень приоритетных работ на проекте.
2. Проведено исследование рынка ландшафтного дизайна, интервью с будущими потенциальными покупателями, разработано ценностное предложение.
3. Разработана CJM, запущен сайт и целевой трафик, выстроена система продаж.
4. Определена структура компании, описаны бизнес-процессы, прописаны KPI для ключевых сотрудников.

1. Построение системы управления в отделе продаж.
2. Определение стратегии развития и масштабирования компании.
3. Формирование должности Директор по развитию и запуск сотрудника.
4. Оценить текущий клиентский опыт и предложить пути его улучшения.
5. Внедрить систему управления проектами.

1. Вывод компании на рынок строительства премиальных деревянных и каменных домов.
2. Внедрена система управления проектами, снизилась скорость реализации проектов.
3. Рост компании Х2 за 1 год.

1. Проведена организационная диагностика.
2. Разработана стратегия развития компании, определены рыночные цели на 5 лет, а также цели по выручке, прибыли, клиентам, процессам и персоналу. Определены KPI и ответственные за достижение поставленных целей.
3. Проведена серия интервью с клиентами компании, разработана CJM.
4. Проведена диагностика текущего состояния системы управления проектами (проектирование и строительство), внедрена система управления проектами на базе Трелло.
5. Внедрена система отчётно-аналитических совещаний, руководители структурных подразделений наделены ответственностью

1. Разработка стратегии развития бизнеса.
2. Систематизация основных бизнес-процессов.
3. Открытие новых направлений бизнеса.

1. Бизнес систематизирован.
2. Разработана и реализуется стратегия развития бизнеса.
3. Открыты несколько новых направлений бизнеса.
4. Рост выручки на 30% в год.
5. Выход на новый рынок и масштабирование благодаря разработке стратегии.

1. Создан кодекс компании «Сад Дизайн».
2. Сформулированы, описаны и зафиксированы ценностные ориентиры компании.
3. Проведена стратегическая сессия с построением Vision на 5 лет.
4. Созданы отчёты (о прибылях и убытках, отчет о ДДС, процедура бюджетирования).
5. Определены цели по выручке, прибыли, клиентам, процессам и персоналу.

• управление проектами, процессами и достижением целей происходило в ручном режиме с множеством упущений в контроле, мотивации, устранении отклонений и пр.;
• взаимные обвинения между HR-департаментом и бизнес-подразделениями по поводу найма и адаптации;
• сотрудники нередко перекладывали ответственность и тихо саботировали изменения.

1. Повысить эффективность управленческих процессов.
2. Выстроить процессы найма и адаптации.
3. Подготовить компанию к трансформации корпоративной культуры.

1. Высвобождено 20% времени топов на стратегические задачи.
2. Ускорен процесс заключения договора. Длительность сократилась с 35 до 12 дней.
3. Систематизирован отдел продаж.
4. Выручка увеличена на 40% за год

1. Прописаны и внедрены управленческие процессы: управление по целям, управление проектами, управление по задачам, управление изменениями.
2. Выстроены процессы найма и адаптации сотрудников, достигнуты договоренности сторон, взяты обязательства, прописана ответственность.
3. Разработан и внедрен Кодекс корпоративной культуры.
4. Созданы конкурсы по ценностям, введен регулярный разбор и оценка поступков сотрудников, найм в соответствии с ценностями.
5. Проведена интеграция ценностей в аналитические презентации

1. Описать существующие бизнес-процессы.
2. Структурировать работу сотрудников компании.
3. Адаптировать новых сотрудников.
4. Упаковать процессы в отделе продаж.

1. Описаны и внедрены основные и поддерживающие бизнес-процессы компании.
2. Выстроена система для роста и масштабирования компании.
3. Рост выручки компании Х3 за 2 года.

1. Проведена серия интервью с сотрудниками с целью моделирования бизнес-процессов консультирования, продаж, оказания услуг.
2. Проведён аудит работы отдела продаж, внесены корректировки в сценарии взаимодействия с клиентами.
3. Разработан план адаптации для менеджера по продажам, оказано сопровождение в ходе адаптации.
4. Разработаны рабочие инструкции для сотрудников компании.
5. Разработана Книга продаж с описанием компании, продукта, преимуществ компании, скриптов продаж и т.д.

• на стратегические задачи время выделялось по остаточному принципу, проекты изменений «буксовали», проектный менеджмент не был внедрен до конца;
• наблюдались взаимные обвинения между HR-департаментом и бизнес-подразделениями;
• планы по развитию руководителей и сотрудников не разработаны либо не выполнялись.

1. Описать и внедрить управленческие процессы, чтобы высвободить время на стратегические задачи.
2. Снизить недопонимания между HR-департаментом и бизнес-подразделениями с помощью выстраивания процессов найма и адаптации сотрудников.
3. Разработать индивидуальные планы развития для

1. Отклонения от плановых метрик начали технологично устраняться в течение недели, а не месяца.
2. Ускорен процесс закупок с 93 до 9 дней.
3. Выстроены процессы найма и адаптации сотрудников, достигнуты договоренности сторон, взяты обязательства, прописана ответственность.
4. Внедрены индивидуальные планы развития для руководителей и сотрудников, их выполнение отслеживается и поддерживается наставниками на еженедельной основе 1

1. Прописаны и внедрены управленческие процессы:

• управление по целям;
• управление проектами;
• управление по задачам;
• управление изменениями;
• решение проблем по технологиям бережливого производства.

1. Оптимизирована оргструктура.
2. Разработана и реализуется стратегия развития бизнеса.
3. Бизнес систематизирован.
4. Внедрено управление по целям.
5. Рост выручки на 30% в год.

1. Описаны и выстроены основной и поддерживающий бизнес-процессы.
2. Созданы рабочие инструкции, в которых было прописано взаимодействие каждого сотрудника с другими отделами.
3. Внедрены KPI для ключевых должностей.
4. Проведен аудит управления финансами. Создана новая система управленческого учета (отчет о прибылях и убытках, отчет о ДДС, процедура бюджетирования) финансового планирования.
5. Описана идеология и ценности компании. Переработан идеологический кодекс.

1. Разрешить кризисную ситуацию с сооснователем компании.
2. Стать для компании бизнес-консультантом, помощником по масштабированию.
3. Выстроить работу отдела продаж.

1. Разработана и реализуется стратегия развития бизнеса.
2. Выстроена работа отдела продаж.
3. Произошло примирение собственников благодаря участию Второго пилота в переговорном процессе.
4. Выработан и реализуется общий подход собственников к управлению бизнесом.

1. Разработана карта принятия решений.
2. Проведен ряд сессий с собственниками компании.
3. Разработана стратегия развития бизнеса, определены рыночные цели на 5 лет, а также цели по выручке, прибыли, клиентам, процессам и персоналу. Определены KPI и ответственные за достижение поставленных целей.

1. Построить систему управления по целям.
2. Вывести собственника из операционных задач.
3. Ввести систему финансового планирования.

1. Выстроено управление по целям, настроена работа исполнительного директора.
2. Уменьшена операционная нагрузка на собственника.
3. Выстроено финансовое планирование.
4. Рост выручки на 25%

1. Разработана карта принятия решений.
2. Проведен ряд сессий с собственниками компании.
3. Разработана стратегия развития бизнеса, определены рыночные цели на 5 лет, а также цели по выручке, прибыли, клиентам, процессам и персоналу. Определены KPI и ответственные за достижение поставленных целей.